大多数人对zara、hm和forever21这类快时尚品牌的看法是什么？-女装网

　　首先来说大家都很熟悉的ZARA！之前流传过一句话，叫敢把店开在各个大牌旁边的，只有ZARA！ZARA作为快时尚品牌的鼻祖，地位是极高的！只不过因为一次优衣库事件，排在了优衣库后面！ZARA从设计一件款式，到上线到专柜开售，中间只需要九天时间，所以ZARA的款式永远都是保持最新最新的的，且价格很低！这是其优势所在！

　　不过，ZARA用的是一线的设计师，却用的是十八线的面料，所以款式虽好，质量堪忧！任何服装都分为经典基础款与时尚流行款！基础款没有过季这一说，而流行款则是很容易过季的！所以，如果说是买流行款过一时瘾的话，我会选择ZARA，因为性价比高，过季了淘汰了也不心疼！但是如果是买经典基础款的话，打死都不买ZARA！因为基础款，不过季，自然就要追求质量更好的！

　　接下来说HM！其实我们都听过这样一件事，就是老大与老二打架，最终消失的永远是老三！快时尚三巨头ZARA第一，优衣库第二，HM第三！但是因为优衣库的给力营销，已经跃升至第一位，ZARA依然保持自己的优势，而HM是最没有存在感的！但是HM的价格在三个品牌当中是最低的，所以，如果说淘一些穿一时的款式的时候，才会想到HM！

　　至于forever21,在我们国内开的店少之又少！我只在上海的步行街见过一次，我记得是开在新世界大丸百货的对面！里面的衣服的确是便宜的很！但是对于快时尚而言，要么就要做出自己的特色，才有存在感！要么就是做龙头老大或者老二！排在末端的，几乎是没人能够想的起来的！

　　曾经崛起，正在衰落

　　Forever21关了，曾经的中国快时尚行业都是国外品牌的天下，2022开始，李宁大热、海澜之家大热，国产品牌都有了非常惊人的提升。相对的海外快销品牌的竞争力在逐渐下降。我们要了解快时尚品牌崛起的要素，便能分析出衰落的原因。快时尚虽然有：“快”和“时尚”两个元素，重要的还是“快”。这是一门供应链生意。

　　中国的服装供应链能力从进入WTO开始迅速提升，代工时代是制造供应链的提升、电商时代是销售供应链的提升而现在，产业互联网时代设计供应链也接近完成了。

　　外行看热闹、内行看门道，虽然H&M、ZARA、GAP营销各有妙招，前一段时间线下店漫天遍野，真正的核心能力还是供应链能力。1市场调研—>2设计—>3制作样衣—>4批量生产—>5物流仓储—>6零售（线下或电商）。我个人把这一流程又细分为3个阶段

　　1）1+2，方案阶段

　　核心能力是人才，传统上一个设计师的价值能带起来一个品牌，一大群做设计的总有人能设计出来爆款。这是传统上只有大企业才能做到的。

　　在今天这个信息时代市场调研和设计基本是一个你抄我抄大家抄的时代，超高SKU怎么来的？肯定不是一堆专业设计师精雕细琢，无论是扒版、还是小改甚至亚像素级灵魂复制，既然进入了快时尚行业，设计必须工业化，本来毛利就低，设计必须提升效率、必须满足基本不出大错。方案阶段虽然目前都是人工去完成的：参加展会、店铺数据收集与调研、互相“借鉴”，而且是大量的人收集素材，快时尚起家的时候这已经是相当工业化的一个过程。传统品牌在这一阶段的供应链能力完全跟不上：人才培养需要时间。

　　2）3+4，生产阶段

　　核心能力是规模效应，传统上只有大品牌才能给到工厂足够的订单，只有大企业才能养得起打板师傅。

　　从一张设计图纸到大批量的出货可以分为两个阶段，第一个阶段是二维设计转换为一件样衣，这是个传统老师傅的活儿，也是快时尚企业工业能力的体现。举个日常的例子，大家有时候会照着菜谱做菜，如果是1g盐、二两肉，这些都能搞定，熟能生巧之后味道差不离。但是“适量”、“少许”往往就会难倒很多人，得有相对专业厨艺的人才能在不断打磨中理解这些虚词。做衣服也一样：“袖子短点”、“领子深点”，解决方案只有大企业完成：高成本雇一些有经验的师傅，快速翻译设计语言与生产语言。

　　在批量生产中就更是这个问题了，工厂的产能一定需要规模来支撑，快时尚企业价格低、销量大、敢打折，传统意义上走的是高性价比模式，养活了一批工厂甚至是小作坊（比如ZARA）。高周转是很多合作企业愿意跟快时尚企业一起玩的重要因素。

　　3）5+6，销售阶段

　　快消的销售核心能力是数据运营能力，只有大企业才能有足够的数据支撑运营，你要是只有一个月几万块的流水，完全和数据运营不沾边。

　　快销产品高SKU数，价格定位又是海量客群，所以让客户快速找到感兴趣的款十分重要。不得不说这些快时尚的企业数据收集能力都非常之强，这在没有电商发达的时代就已经形成了强大的壁垒。老实说海外企业对于数据的敏感真心是领先国内品牌好几个身为，ERP不仅仅是生产工具更是数据收集终端，同时还有各类数据咨询机构为这些品牌商服务。

　　品牌定位——产品定位——消费偏好——销售结果，很早在线下体系形成了闭环，对于快时尚这种对SKU管理和库存管理要求高的行业来说，天生很能打。

　　所以我要来说说为什么快时尚最近几年不太灵，快时尚因为超强的供应链能力占领了传统服装的重要生态位，衰落也和全行业的供应链能力提升直接相关。今天快时尚行业强大的供应链能力正在被很多竞争对手享受。

　　1）1+2，方案阶段

　　全民设计、设计师资源获取，这是一个有几万粉丝就能做服装的时代，只认人不认设计的时代

　　老实说，这就是互联网和行业升级带来的全行业供应链能力提升。

　　互联网的作用：今天的所有时尚活动可以现场直播、今天的明星街拍随处可见。作为一个电商的老板，你可以不需要什么专业人才就有各种阿里的爸爸妈妈小二给你提供顾客消费偏好的你想要的所有数据；作为一个电商老板你可以在各种红书、绿书、猫啊、狗啊、狮子上面看到各类远在天边的评测和直播。

　　行业升级的作用：大家也发现了国内的品牌设计能力在最近几年大幅提升，这实际上是行业升级后人才开始不断进入市场的结果。中国企业这么多年的经验就是业绩提升之后往产业链上游不断升级，通过在中国成功的运营，快时尚培养了大量的人才，这批人才给了中国品牌产业升级的重要推力。对国内品牌来说，解决设计人才后，已经可以和快时尚品牌掰掰手腕了。

　　IDEA，除非你要做一个奢侈品牌，今天已经是唾手可得的资源了。

　　2）3+4，生产阶段

　　工业互联网能力，就是让那些30件、50件订货量的店家，也能用得了传统上大机构才能享受到的服务。

　　今天的设计大体上有这么几种来源：传统设计师方案、爱好者或者店主自己的草图、网红的扒图、甚至是某主播截的一段网络视频明星街拍。如果没有强大的能力把这种看似过于粗糙的设计方案转化成1件衣服，网红、店主、主播都没有办法开展自有品牌业务。最近两年市场上出现了几家这种专业负责样衣的公司，已经能达到72小时完成的水准。不夸张的说对于个人爱好者，做一件自己设计的衣服，都已经可以低成本实现了。

　　产能方一直对于中小卖家不友好，生产量太小了不接、生产量太大库存压力太大；常态合约造成产能和库存风险，非定期库存又难以招架互联网销售的爆发力。工业互联网的发展方向就是更为有效利用产能，C2M赋能的目标也在于此。

　　3）5+6，销售阶段

　　互联网公域流量、私域流量，有量就是王道。

　　公域流量使用效率低：快时尚企业最让消费者不满的是对电商的犹豫，线下消费在过去10年见本身就收到了电商的巨大冲击，而大企业内部资源调动之难又导致迟迟不愿意转身。H&M2022年天猫开店这种效率实在是和“快”没法产生太大联系。无论是线上还是线下，本质是一个流量的生意，也许传统快时尚在线下可以通过极为精细化的运营实现高效，但是在那个流量成本极低电商时代，机会失去了就是失去了。

　　私域流量崛起：网红品牌、单店定制、C2M，以个人或者品牌为中心的私域流量商业模式正在快速崛起。私域流量最大的特点就是品牌或者个人形象占领用户心智，所以我们看到网红一旦成为流量中心什么都可以做：服装、化妆品、甚至食品。一个用户的时间是有限的，私域流量的纷纷变现也让快时尚品牌备受压力。

　　最后，数据、还是数据。今天电商的数据赋能非常成熟，可以迅速对销售及供应链决策做出反应，C2M甚至就是最为极致的“从客户的需求设计产品”。

　　forever21退出中国市场，从企业角度说可以是定位的问题、商业策略的问题，甚至在拥抱电商上面他还是个相对领先者。但是本文更多是从行业角度来看，供应链能力提升后，原本不成为竞争者的对手们，也能实现同样的供应链能力了。

　　这就是中国作为世界工厂的生产能力。有人看不起做衣服的，有人觉得越南印度也成，太小看服装产业的专业能力了。

　　做的好的也有，优衣库的设计供应链大量植入IP（任天堂、高达）与联名款（Alexander Wang最近），生产端不断进行材料创新且品控优质（供应商都是上市公司），销售端重视线上（不得不说优衣库积分打通、小程序都比其他的好用）。

　　快时尚本质是供应链生意，不是找几个流量明星，就能力挽狂澜的。

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　　比心

　　都是快时尚品牌，从各品牌的定位就可以看出这几个品牌重在用最新、最时尚、最前沿的款式取胜，同时这也恰好击中了年轻人的求新、求异的痛点

　　这个牌子曾经很火，但是最近销路并不好，因为他们设计的一些东西在中国市场并不是个接地气。国人对于一些服装的要求越来越高，早就不再是人傻钱多的时代。

　　在过去很多洋品牌的服装受到国人的追捧，甚至不管他的款式是如何的，只要贴上洋标签，他的销量就是会很好，也因此很多的厂家会将自己的服装起名尽量的洋气化。在买衣服的时候，可能有一堆英文名字的厂家，最后就是本土品牌。

　　如今随着网络时代的不断发展，很多的网红他们也开始开直播卖服装。而且虽然服装价格不高，但是款式都非常新颖，性价比远高于洋快餐服装，而且洋快餐品牌在服装设计上并没有贴近中国的本土设计，可能在东西方审美上还是有些许的差异。

　　而且越来越多的服装品牌以及差异化对客户的精准服务导致。Forever21的竞争力逐渐衰退还有一点原因是，现在很多的实体店都被网店所替代。这也是加速forever21衰退的，又一个因素，因为很多实体店他的房租是很高的，再加上人工等成本费用，就导致了实体店内的服装价格居高不下，很多人转而放弃了实体市场，选择到网络上购买衣服。

　　作为快销品牌的Forever21，接二连三的失去亚洲的一些市场之后，forever21应该自己分析一下，究竟是哪个战略环节出了问题。很多快销品牌在国内的发展还是很好的，例如无印良品等快销品牌，在国内依旧有很多的粉丝。Forever21也可以对着，这几家做的不错的快销品牌查找差距。

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　　用ZARA模式做家具

　　服饰业龙头ZARA掀起叱咤全球的快时尚风潮，从此SPA模式就被快时尚产业视为经营圣经。这种生产到销售一站式管理的制造业模式，最早是1986年由美国休闲服饰GAP所定义，SPA模式正式名称是「Specialty store retailer of Private label Apparel」，直译意为「拥有自有品牌的特色化服饰专卖店」，也有人称之为「制造型零售业」。

　　在快时尚产业，除了GAP、ZARA以SPA模式大获成功之外，UNIQLO也在1997年转为以SPA模式经营。此模式的最大优势是缩短价值链。传统上，从采购原料到将制品或服务送到消费者手中，中间会透过批发商、中间商向工厂下订单，再透过代理店销售。

　　据企查查，ZARA（飒拉）是1975年设立于西班牙隶属Inditex集团(股票代码ITX)旗下的一个子公司，既是服装品牌也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。

　　制造型零售业则是跳过一连串环环相扣的批发商、贸易商，在自己的工厂，生产自己设计的东西，然后直接拿到自家店面贩售。品牌不须透过中间的批发商或贸易商斡旋，和消费者之间也没有隔阂，所以可以提高营利。在家具界，运用SPA模式最成功的制造型零售业，就是瑞典家具龙头宜家家居（IKEA）与日本家具龙头宜得利（NITORI）。

　　宜得利在中国叫似鸟

　　日本家具逆势翻盘

　　过去20多年，日本家具市场历经经济泡沫化、房地产疲软、人口结构老化、结婚率下降等诸多因素冲击，市场规模萎缩近半，从6兆日元滑落到3.3兆日元。在这种情况下，日本家饰品连锁店宜得利却依然逆势缴出一张漂亮的成绩单，创下连续31年营收和利益双成长的纪录。

　　由于营运表现优异，过去5年该公司股价由4,000多日元成长了5倍，上涨到16,800 日元，堪称是日本上市公司的绩优股，市值达1.9兆，在日本流通业名列第4，和名列第3的永旺集团相当接近。

　　据企查查显示，宜家家居是来自瑞典的全球知名家具和家居零售商，互为和谐的产品系列在功能和风格上可谓种类繁多。无论你喜爱哪一种风格，都有为所有人提供的家居产品和解决方案，并以为大众创造更加美好的日常生活为理念。

　　宜家实际控制人

　　瑞典家具零售商龙头宜家家居，也是一个历久不衰的传奇。1951年宜家家居还只是瑞典一家家具邮购公司，到了2022 年已经成为一个横跨29个国家、拥有355店、营收363亿欧元的家具业龙头。

　　这2家企业一东一西，产品定位和风格亦截然不同，但有趣的是，它们都以SPA模式经营成为家具业界的标竿企业。

　　掀起日本家具业的制造革命

　　事实上，似鸟昭雄初期经营的家具店亏损连连，直到1972年他发现美国家具店都是大型连锁化经营，由制造商直接供货给通路，所以家具价格非常便宜，只有日本的1/3，而且色彩协调统一，又有整体设计感。相反的，日本人的居住空间小，最需要色系统合，但传统家具店多半是个人经营，必须透过批发商进货，商品规格不一，没有系统设计，更重要的是，经过中间商的层层剥削，使得商品价格居高不下。

　　似鸟昭雄回国后，决心自己开发、设计、生产、销售，并设立一号店，展开日本家具业的制造革命。当时，他许下30年后开100家店，营业额达到1,000亿日元的远大志向，结果真的在2004年实现了这个目标。此后，宜得利快速而稳定的成长，并进军海外市场，目前在全球已有523家店。

　　规模扩大的同时，宜得利也保持卓越的经营绩效。2022年营收达5,720亿，而且连续31年营收、获利双成长。从营业利益率观察，宜得利的营业利益率为16.3%，约948亿日元，在SPA商业模式中名列第1，排名第2的良品计画（MUJI 无印良品）营业利益率则为11.5 %。

　　创立平整化包装标准的DIY 家具

　　1960年宜家家居创办人英格瓦? 坎普拉开出第一家宜家家居实体店，开幕当天店外上千人排队购买，但因为销售的是组合型家具，产品体积大，顾客结帐后难以携带，配送司机也不易搬运，坎普拉开始思考贩卖组装型家具。

　　这个转折促使宜家家居后来以平整化包装（IKEA Flat pack）为核心概念，专门供应平价、机能性、具设计感的DIY家具，以落实坎普拉「让更多人每天都过得很舒适」的经营理念。

　　到2022年为止，宜家家居已进入29个国家开店，店数共355家，营收363亿欧元。

　　成长动能比一比

　　过去5年，宜得利不但积极进军海外市场，面对环境和生活型态的转变，它也跳脱以往的框架，调整商品结构组合和业务范围。

　　例如因应近年来日本社会人口结构和生活型态转变，宜得利就把目标族群由原本的家庭客层，扩大至年轻单身族，商品开发策略也跟着调整，从原本以实用性平价家具为主，扩增到流行时尚家饰。目前它的家具产品销售占比为47%，家饰用品则占53%。

　　在展店策略上，经过稳扎稳打的第一阶段，以30年时间才跨过100家店的门槛；以乡村包围城市、加速展店的第2个阶段，只花了6年就开出第2个百店。

　　到了往全球市场扩张的第3个时期，正好碰到2008年金融危机爆发，似鸟昭雄看准此时店租便宜，加速展店踩油门，仅3年就再开出1百家店。

　　到了2022年，宜得利店数已达300家，2022年全球店数更突破500家，创下5,500亿日元的年营收。